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公司经营管理制度

2022-10-14 17:47:02话题作文访问手机版629

公司经营管理制度

  在学习、工作、生活中,越来越多人会去使用制度,制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。拟定制度的注意事项有许多,你确定会写吗?下面是小编精心整理的公司经营管理制度,欢迎大家分享。

公司经营管理制度

公司经营管理制度1

  为规范公司的经营管理行为,使公司经营管理工作更科学、严谨,适应公司管理体系的发展要求,根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围,结合公司具体情况制定本管理制度。

  1.经营部主要职责

  1.1负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。

  1.2负责工程预算、结算工作。

  1.3负责编制工料分析。

  1.4负责企业招投标的编制及具体实施工作。

  1.5负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。

  1.6负责内外业中经济指标的审核。

  1.7负责公司月结算及年结算的核算工作。

  1.8负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。

  1.9负责处理公司对外的经济纠纷。

  1.10负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。

  1.11负责组织本部门的体系运行工作。

  1.12经常组织各种专业知识、业务能力培训,统一组织学习相关结算文件及法律法规,提高全体预算员的业务能力及综合素质。

  1.13负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。

  2.预算员主要职责

  2.1必须掌握相关合同内容,细致研究合同条款。

  2.2必须参加图纸会审,违者负激励50元/次。

  2.3负责预结算书的编制与对外核算工作。

  2.4负责编制工料分析表。

  2.5负责审核外分包结算书。

  2.6负责内外业中经济指标的审核。

  2.7参与编制与建设单位往来的书面材料。

  2.8必须积极参加招投标工作。

  2.9协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。

  2.10预算员必须深入到施工现场。

  2.11负责项目部中体系运行相关记录。

  3.工程合同管理

  3.1经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。

  3.2签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规,不得损害公司利益。

  3.3经营部长参加与建设单位合同条件的谈判,并负责审查合同内容,经总经理审批后,方可与建设单位签订。

  3.4签订完的建设工程施工合同原件,由经营部统一备案管理,两日内分别报送以下部门:财务经理,复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目预算员。

  3.5负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时,必须企业证件齐全有效。

  3.6依据合同内容的主要条款及公司的指定要求,拟定分包合同初稿,经总经理审批后,方能签订正式合同。

  3.7分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。

  3.8签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件,三日内分别报送以下部f-j:总经理、财务经理、经营部、项目部,原件由经营部统一备案管理。

  3.9经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况,处理因施工合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容,及时提出修改意见,并将修改、变更的内容存档备案。如有合同终止,必须办理合同终止手续。

  3.10经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。

  3.11负责向财务部提供建筑工程施工合同,中标通知书,相关资料。

  4.工程预、结算管理

  4.1预算员要有良好的职业道德、专业知识,谦虚谨慎,有强烈的责任心,有集体荣誉感。

  4.2预算员在对外结算时,必须严格遵守工作时间,不能旷工、迟到、早退,违返者每次负激励50元/次。'

  4.3预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导汇报。经营部长必须加大日常审核力度,全面掌握工程预结算工作。

  4.4预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。

  4.5预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律法规,并能灵活运用,掌握常见工程类型有关测算数据。

  4.6预算员必须熟练掌握合同内容,细致研究合同条款,严格按合同规定编制预、结算。

  4.7根据合同约定的时间,必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进度结算。每月20日前按施工形象进度编制好月份工程结算,上报经营部、财务部。如不能按时完成,罚款50元/天。

  4.8每年l2月20日前做出年度结算,经审批后上报经营部、财务部。如跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算,经审批后上报建设单位,如不能按时完成,罚款50元/天。

  4.9工程竣工结算必须在工程竣工后l5天内完成,如拖期罚款50元/天。工程竣工结算经过经营部长审核后,上报审核单位。预算员应随时做好与审核单位核对结算的准备工作。

  4.10土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及预结算上报等工作。

  4.11负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结算一份。

  4.12甲方结算及外分包结算,每年必须装订成册,便于管理。

  5.工料分析管理

  5.1预算员要根据现场的进度安排,在每个月20日上报当月的实际工料分析表,经营部长审核后每月25日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项目部及经营部,如拖期负激励30元/天。

  6.工程招投标管理

  6.1招投标项目确定后,经营部主要协调各相关专业编写招投标文件,并负责标书的装订包装工作。

  6.2经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。

  6.3经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果,为领导最终投标报价提供真实依据。

  6.4经营部必须对招投标资料严格保密,严禁向他人泄露,损害公司利益,如查出每次负激励l0000元以上,直至追究刑事责任。

  6.5预算员必须认真细致做好投标文件工作,因预算人员编制投标文件,给公司造成影响损失,罚款500元。

  7.分包核算管理

  7.1预算员负责外分包项目的核算,经营部长负责审核。

  7.2预算员在做外分包结算时,必须要求分包方提供完整的结算资料,包括合同或定价单、质量验收单、计算书等。

  7.3在计算外分包工程量时,必须严格按合同执行,不准营私舞弊,弄虚作假,如查出罚款20xx元,直至追究刑事责任。

  7.4每年l月20日前完成外分包核算工作。

  8.经济指标的管理

  8.1预算员负责内外业中经济指标的审核,并整理审核意见。

  8.2预算员必须深入施工现场,并且要求根据施工进度情况到第一现场掌掮有关施工工艺、施工进度、设计变更、现场签证及合同履行情况,违者负激励50元/次。

  8.3预算员必须及时(每次间隔时间最多不超过一周)审核内业资料中的经济指标,对不符合工程结算要求的内容,提出整改意见,并及时将发现的问题向项目经理、经营部汇报。

  8.4预算员必须参与现场签证的编写,提出合理化建议,保证现场签证内容符合工程结算要求。

  8.5预算员必须检查现场签证、设计变更等手续的办理情况,将未按时办理手续的现场签证、设计变更等及时向项目经理及经营部汇报。

  9.经营资料及信息管理

  9.1预算员必须负责对各类工程合同、预结算书、计算式及施工图纸等资料的最后归档工作。

  9.2招投标文件等资料必须建立档案,资料要完备,归档要及时。

  9.3预算员要对接收和发出的资料做好收发文记录。

  9.4工程预结算及分包核算等资料必须在经营部留一份存档,并附相关结算依据和资料说明。

  9.5经营部负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。

  9.6收集信息主要渠道有:建筑市场发布的信息、各种传媒刊登的`项目信息、个人渠道收集的信息等。对好的工程项目信息应立即跟踪,及时反馈相关情况,将工程情况、具体要求、资金情况、承包条件及竞争对手情况等,整理形成书面文件,及时上报给公司经理进行决策。

  9.7经营部应掌握同行业中常见结构形式工程的常规承包方式、造价指标。

  9.8经营部应定期对建筑材料的价格状况进行调研,收集工程上常用的建筑材料价格信息等,为工程结算和材料的对比使用提供依据。

  9.9对专业分包单位、劳务分包单位的有关资料及时进行收集整理。

  10.经济纠纷的处理

  10.1经营部参与处理公司对外的经济纠纷,并及时将有关情况向有关领导汇报,同时组织有关部门制定解决方案。

  10.2在发生经济纠纷时,经营部应及时、准确、全面的提供有关证明材料。

  10.3遵守法律法规,遵守合同约定,合理合法的处理经济纠纷,确保公司利益不受损害。

  10.4经营部负责处理对外费用索赔及反索赔工作。

  11.对外沟通与落实

  11.1经营部应负责与省市定额站、省市造价协会、建委招标办、建委合同处等部门及时沟通。

  11.2营部应与省市定额站、省市造价协会等部门经常保持联系,及时掌握有关信息、结算文件、法律法规及政策变化等情况。

公司经营管理制度2

  一、总则

  第一条计划管理工作的任务:

  (一)在科学预测的基础上,为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据,制定业的长远规划,并通过近期计划组织实施。

  (二)根据市场需要和企业能力,签订各项经济合同,编制企业的年度、季度计划,使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

  (三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务,不断改善企业的各项技术经指标,以取得最佳的经济效果。

  第二条企业各级部门的主要精力,应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

  第三条企业的计划管理根据'统一领导,归口管理'的原则,全公司总部、车间、组三级进行管理。公司计经营发展部是全公司计划工作的管理部门,各个职能科室,都分别是各种专业计划的归口部门。

  第四条为保证全公司计划工作的正常开展,应加强综合计划机构,提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

  第五条企业计划必须认真进行综合平?,坚持'积极平?,留有余地'的原则,不缺口,不'打理伏'。

  第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分,是企业生产经营活动的依据计划一经下达,各级各部门都必须发动职员,采取切实有效的措施,保证计划的实现。

  第七条统计工作是企业的一项基础工作,是监督检查计划执行情况的重要工具,应准确、及时、全面反馈计划执行情况,禁止弄虚作假。

  二、长远规划

  第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划,通过年度计划的安排逐步实现,其主要内容包括下列几个方面:

  (一)企业产品的发展方向;

  (二)企业生产的发展规模;

  (三)企业技术发展水平,技术改造方向;

  (四)企业技术经济指标将要达到的水平;

  (五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造;

  (六)职工教育培训及文化设施建设;

  (七)职工生活福利设施的改造和提高;

  (八)能源及原材料的节约。

  第二条编制企业长远规划的主要依据:

  (一)经济发展的需要;

  (二)市场需要;

  (三)企业的生产技术条件;

  (四)国内外科学技术最新成就和发展趋势;

  (五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

  第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的总经理主持。经营发展部负责汇总、综合平衡,提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年组织实施。

  三、年度综合计划

  第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领,又是安排季度、月计划的重要依据。因此,企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动,都必须严格按计划执行。

  第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制,由主管计划工作的总经理负责领导,各业务归口科室按'管什么业务,就编什么计划'的原则根据规定的计划表式,负责编制各专业计划(见附表1.2.1),经营发展部负责拟定编制计的总进度,组织综合平?于年前一个月上报下达工作。

  第三条年度综合计划编制的主要依据:

  (一)上级主管部门下达的指令及指导性计划;

  (二)总经理提出的年度方针目标;

  (三)产品订货合同和市场预测资料;

  (四)长远发展规划;

  (五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料;

  (六)经审定过的各种技术经济定额。

  第四条编制计划所需资料由各科室车间相互提供,任何单位都不得拒绝。

  第五条专业计划的编制,各部门负责人要亲自主持,计划草案应认真听取公司领导和有关车间科室的意见,并按规定的时间报经营发展部。报送的计划必须附文字说明,经科长和编制人签章后方才有效。

  四、指标管理

  第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动,必须适当设置各种指标,建立健全企业的指标体系,完善和促进计划管理工作。

  第二条计划指标应按平均先进水平来确定,一般应高于上期实际达到的水平,并经过努力才能实现的。

  第三条计划指标实行分级归口管理。公司一级指标(总指标)由公司总部经营发展部负责汇总、平衡、上报和下达,各科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首,组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。

  第四条为使计划任务层层落实,计划指标必须进行层层分解,坚持谁管什么指标,就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接,分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

  第五条一级指标的设置,由经营发展部根据上级要求和公司内管理工作的需要,同指标归口部门商定。

  第六条必须在当年11月底正式下达次年的公司年度经营综合计划。

  五、计划指标的调整

  第一条为维护计划的严肃性,企业计划一级上级主管机关及公司领导批准下达后,必须严格执行,各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响,经主观努力仍不能完成计划时,在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下,调整计划指标必须办理审批手续。

  (一)一级计划指标的调整,由执行单位提出书面申请,送归口科室签署意见后,经计划管理科审核报公司领导审批,属公司下达的计划指标,还要报上级主管机关审批,在未批准前仍按原计划执行。

  (二)调整年度计划指标应提前一个季度申请,调整季度计划指标应提前一个月申请,整月度计划指标应提前十天申请。

  (三)调整某一项计划指标,如需同时相应调整其他有关计划指标时,应一并上报,呈请审批,以保证计划的平?、协调。

  (四)调整计划指标一律以书面批复为准,在未接书面批复以前,一律按原计划考核。

  六、计划的检查和考核

  第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况,及时发现执行过程中的问题,采取解决问题的有效措施,以保证计划的顺利完成。

  第二条检查

  计划执行情况,应充分利用统计报表,会计报表,业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

  第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数,一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

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